Unternehmenswert wird gebaut, nicht entdeckt

Die meisten Inhaber:innen erfahren erst im schlechtesten Moment, was ihr Unternehmen wert ist. Eine Absichtserklärung trifft ein. Die Bank verlangt eine Bewertung, bevor sie den Kredit verlängert. Jemand aus dem Gesellschafterkreis will aussteigen und braucht eine Zahl. Plötzlich existiert diese Zahl, und sie ist selten die, die Sie im Kopf hatten.

Der Abstand zwischen diesen beiden Zahlen ist fast nie Ansichtssache. Er ist das Ergebnis von Entscheidungen aus zehn oder fünfzehn Jahren. Die meisten davon waren damals vernünftig. Keine davon wurde getroffen, während jemand im Raum sass, der das Unternehmen kaufen wollte.

Das ist der unangenehme Teil. Unternehmenswert wird nicht im Moment der Transaktion entdeckt. Er wird lange vorher aufgebaut, leise, oder er wird gar nicht aufgebaut.

Wir haben Jahre auf beiden Seiten dieses Tisches verbracht. Wir haben Inhaber:innen beim Verkauf begleitet und Käufer:innen beim Kauf. Wir haben auch selbst investiert und danach im Verwaltungsrat gesessen, mit dem, was wir gekauft hatten. Dieser letzte Teil verändert den Blick auf ein Unternehmen. Beratung endet mit der Empfehlung. Eigentum bleibt.

Was ein wertvolles Unternehmen ausmacht

Wir halten die Definition einfach, weil die meiste Bewertungssprache darauf ausgelegt ist zu beeindrucken statt zu helfen.

Ein wertvolles Unternehmen kann wachsen, ohne zu brechen, profitabel arbeiten, sich weiterentwickeln und über Jahre erfolgreich bleiben, ohne von einer einzelnen Person abzuhängen. Alles andere ist Umsatz, und Umsatz ist das, was in einem Unternehmen am leichtesten mit Wert verwechselt wird.

Das zeigt sich in den Momenten, für die kaum jemand plant. Krankheit. Ein Partner, der aussteigen will. Ein Angebot, das drei Jahre zu früh kommt. Eine Bank, die ihre Meinung ändert. In jeder dieser Situationen lautet die Frage gleich: hält dieses Unternehmen zusammen ohne die Person, die es aufgebaut hat.

Die sechs Bereiche, die über die Zahl entscheiden

Wir hatten nicht vor, ein Framework zu bauen. Mit der Zeit tauchten in den Mandaten immer dieselben sechs Bereiche auf, und die Unternehmen, die sich nicht verkaufen liessen oder schlecht verkauft wurden, waren seit Jahren in einem davon schwach, ohne dass es jemand benannt hätte.

Markt (Market) 🎯

Was Käufer:innen bezahlen, ist nicht Ihr Produkt. Es ist Ihr Markt, und die Bereitschaft und Fähigkeit Ihrer Kunden, für das zu zahlen, was Sie herstellen. Die Marktgrösse ist der einfache Teil. Zahlungsverhalten, die Komplexität des Kaufvorgangs und wie leicht sich Ihr Angebot jemandem ausserhalb der Branche erklären lässt, sind die Teile, die übersprungen werden.

Angebot (Offering) 📦

Wenn nur die Person es verkaufen kann, die es erfunden hat, ist es noch kein Produkt. Differenzierung, die im Kopf einer einzelnen Person liegt, ist eine persönliche Fähigkeit und kein Vermögenswert. Die Frage ist, ob das, was Sie verkaufen, von jemandem beschrieben, bepreist und wiederholt werden kann, der es nicht erfunden hat.

Führung (Leadership) 👥

Ein Unternehmen, das ohne Sie nicht entscheiden kann, ist weniger wert, als Sie denken. Das ist die teuerste Position, die wir in Bewertungen sehen, und sie steht in keiner Bilanz.

Finanzen (Finance) 💰

Nicht Fundraising. Kosten- und Kapitalkontrolle. Zu wissen, was Ihr Kapital kostet, wo es liegt, und welcher Teil Ihres Wachstums von Ihren Kunden finanziert wird statt von Ihrer Bank.

Skalierbarkeit (Scalability) 📈

Wachstum, das nicht skaliert, ist einfach mehr Arbeit. Mehr Umsatz, der proportional mehr Personal, mehr Aufmerksamkeit und mehr von Ihnen braucht, ist im Modell der Käufer:innen kein Wachstum. Es ist eine grössere Version desselben Risikos.

Governance 🛡️

Die unscheinbarste der sechs und die einzige, die alles andere schützt. Beteiligungsstruktur, Entscheidungsrechte und ein Gremium, das die Geschäftsleitung tatsächlich zur Rechenschaft zieht. Governance verhindert, dass der aufgebaute Wert über einen Streit, eine Haftung oder eine schlecht strukturierte Beteiligung abfliesst.

Drei davon bauen Potenzial auf. Zwei machen daraus realisierten Wert. Einer schützt ihn. Es gibt keine richtige Reihenfolge, und kein Unternehmen, das wir gesehen haben, war in allen sechs gleichzeitig stark.

Warum Inhaber:innen meist auf den falschen Bereich schauen

Fast alle Inhaber:innen, die wir treffen, arbeiten hart an einem dieser sechs Bereiche. Meist an dem, der ihnen Freude macht, und das ist meist der, in dem sie schon gut waren, als sie das Unternehmen gegründet haben.

Der Wert wird derweil von einem der anderen fünf bestimmt.

Wir haben das selbst mehr als einmal auf die harte Art gelernt. Es ist leichter, den Teil eines Geschäfts weiter zu verbessern, den man versteht, als direkt auf den Teil zu schauen, den man seit einem Jahrzehnt meidet. Das ist kein Charakterfehler. Das passiert, wenn dieselbe Person das Unternehmen aufgebaut hat und es beurteilen soll.

Wo Sie anfangen

Ihr Unternehmenswert wird nicht von allen sechs Bereichen gleichzeitig bestimmt. Er wird vom schwächsten bestimmt.

Nehmen Sie also den, den Sie vor sich herschieben. Nicht den, der Ihnen Freude macht.

Wenn am Montag ein ernsthaftes Angebot käme, welchen der sechs Bereiche würde die Käuferseite nutzen, um Ihnen weniger zu zahlen?

Die meisten Inhaber:innen können das nicht beantworten. Die Käuferseite kann es.

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Vom Assessment zur Umsetzung

1) Ein Gespräch. Dreissig Minuten, kostenlos, ohne Präsentation. Sie schildern die Situation, wir sagen Ihnen, welcher der sechs Bereiche Ihre Zahl bestimmt und ob wir die Richtigen dafür sind.

2) Ein Positionierungsworkshop. Ein halber bis ein ganzer Tag, CHF 3'950 fix. Sie gehen mit den Entscheidungen heraus, die Ihren Wert bewegen, nicht mit einem Bericht.

3) Danach bleiben wir, wenn es für beide Seiten Sinn ergibt. Ein Retainer auf Basis der Findings, nicht auf Basis eines Standardpakets.

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